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          淺談愿景和目標在組織中的定位和重要性

           

          年過完了,作為中層管理者的你,有沒有借這幾天來設定下全年目標完成的步驟和方法?有沒有想過自己的愿景與期望到底是符合下屬的期望和目標呢、還是符合企業的績效和期望?...



          年過完了,作為中層管理者的你,有沒有借這幾天來設定下全年目標完成的步驟和方法?有沒有想過自己的愿景與期望到底是符合下屬的期望和目標呢、還是符合企業的績效和期望?亦或者這個目標是否是你的上一層管理者對你所要求的呢?今天,我們來說說大家對愿景和目標在組織中的定位和重要性,以及大家是被什么原因給誤導了。

          你們的目標是如何確定的?組織的績效只關乎兩個問題:“持續繁榮”和“生存”,組織的每一位成員做出的貢獻不同,但必須朝著一個共同的目標作貢獻,否則,大家就是陷入到以下三個方面的組織本質誤導元素之中。是的,對中層管理者的管理,需要特別的努力,不光要確立共同的方向,更要杜絕誤導!組織本身包含著三種強有力的誤導元素:

          (1)大多數管理者從事著專門的工作

          (2)管理本身存在層級結構

          (3)不同管理層級在愿景和工作上存在的區別產生了相應的隔絕

          一個常見的例子:

          有三個人在搬運磚塊的時候,第一個人說:“我在討生活”,第二個人說:“我在搬全村最棒的磚塊”,第三個人說:“我在修建家園。”

          第三個人是真正的“管理者”,他懂得自己的專業工作是朝著一個更大的愿景和目標(且與雇主的愿景和目標一致)而前行。

          第一個人知道自己想從工作中得到什么(其實他的管理者也一定知道),他可能會“干多少事拿多少錢”,但他不是管理者,因為他在管理自己的工作而不是管理他人及他人的工作。

          第二個人比較麻煩(這種人在組織中一般最多),他掌握著相當的技藝,沒有他的技藝組織就可能走向墮落,但可怕的是他在意的是自己的技藝(愿景和目標),而不關心組織的愿景和目標,組織就必須在“鼓勵技藝的同時必須與組織整體的需求相關聯”,這種人,我們稱為“職能型人士”。

          然而組織更需要的是“綜合型人士”——既:懂技藝的同時,明白在與組織愿景和目標的方向上統一協調。“職能型人士”作為中層管理者是非常危險的,他們不再根據對組織的貢獻來衡量自己的工作績效,而只是按自己技藝的專業標準來衡量(想想那些坐在辦公室里說自己專業多牛掰的人士,真是可怕);一旦他們再采用這種技藝標準來評價下屬,并據此給予獎勵和晉升,這就將觸碰到“遠期職能腐敗”而不自知,所以,管理者必須去權衡和正確的引導第二個人的愿景和目標。

          管理的層級結構也在加劇這一危險。上一層管理者甚至老板做的事、說的話,不經意間的評評、習慣和舉止,在下屬眼里也會變得像是“盤算”、“計劃”、“別有用心”。因為你所處的層級,可能聽說到和觀察到的都是員工關系要怎樣怎樣,你的上級或老板把你叫去斥責的時候,卻總是因為“成本大高”或“市場占有率環比下降”——這之間的差異就會造成你作為中層管理者時同樣帶給下屬的“目標誤導”,也才會出現“干活兒的累死累活,升官的卻是做PPT的”;同時中層管理者還會為中樹立威信,常常在下屬前表現得“很專業”,強調下屬的行為和態度,適得其反的激化了問題,會讓管理者對人際關系變得更加刻意了,有種“逃不脫世事(世俗)糾纏”的煩惱和困惑中去,這時,下屬本以為知道上級需要我們怎么做的,現在卻只能靠猜了。

          即便是第三個人,處在不同管理層級時,在愿景和工作上的區別會造成他與其他人之間產生相應的隔絕。管理的每一層級都需要特定的愿景,沒有這種愿景就無法開展工作。然而事實情況是這些愿景又非常不同,中層管理者站在不同層級上談論同一問題時,卻往往意識不到自己說的是同一件事兒;又或者,他們相信自己談的是同一件事情,其實卻南轅北轍——猶如“盲人摸象”,一種“只緣生在此山中”之感猶然而升。這都是層級阻礙而產生的。

          卓越的組織在實施對中層管理者管理時,必須花力氣將所有管理者(第三個人)的愿景和努力指向同一個方向和目標,它需要確保每一個管理者都理解組織需要自己實現什么樣的結果和作出什么樣的貢獻。

          因此,在上述三個容易產生誤導的本質性問題面前,作為中層管理者,應該好好自省審視自己的愿景和目標是被哪一種情況所阻礙和誤導了。你們的定位準確了,對組織愿景的實現才有你貢獻的方向。最后,特別強調的指出來一個常見的誤區:對管理者進行管理,不光確立共同的方向,更要杜絕誤導的時候,“相互理解”非常重要。

          “相互理解”不能靠“向下溝通”和談話來實現,你的愿景和目標是你所屬上級的愿景和目標來呈現的,因此,你可以收集下屬的愿景和目標,綜合平衡,并“向上溝通”,學會引導你的領導,因為“只有向上溝通才能確立共同的方向和杜絕誤導”,它要求上級愿意傾聽。如果,你目前所處的組織難以實現,那說明作為中層管理者的你,首先就得學會深刻理解本文中所提及的問題并加強修煉,學會去做目標管理——不是指標分解。

          好啦,要是大家覺得這樣的干貨澀文看起來比較費勁的話,很可惜錯失了一次次中層管理落地實施的機會。

          祝大家新的一年里,愿景和目標一目了然,成就自己就成就組織,組織貢獻就有你的貢獻。

          發布者:?力智融合

          來源:MBA智庫


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